Оценка и анализ конкурентных преимуществ компании

⏱ время чтения: 9 минут

Руководители часто убеждены, что их компания обладает рядом конкурентных преимуществ. Может быть менее значимых, чем у лидеров рынка, но все же. Обычный ответ, который я слышу от клиентов Eldey Consulting Group: «Конечно, у нашей компании есть конкурентные преимущества». Далее следует перечисление достоинств предприятия. Проблема в том, что очень часто эти достоинства либо вообще не влияют на конкурентное преимущество, либо компания не может даже приблизительно оценить степень этого влияния.

Знать, обладает ли компания конкурентным преимуществом, необходимо. Если бизнес проигрывает конкурентам, то его будущее зависит от действий других игроков рынка.

Конкурентное преимущество — не маркетинговая метафора, а конкретный и рассчитываемый показатель. Важнейший элемент маркетинговой стратегии и один из лучших предикторов будущей успешности компании.

Оценка конкурентного преимущества — расчет разницы между расходами компании и максимальной готовностью покупателя платить

Покупая продукт, потребитель рассчитывает получить набор выгод: материальных, нематериальных и психологических. За эти выгоды он готов платить. Поэтому анализ конкурентных преимуществ компании начинается с расчета максимальной цены (WTP, willingness to pay) или экономической ценности продукта для покупателя.

Реальная цена для клиента не важна. Для потребителя значим только размер разрыва между получаемой ценностью от приобретения продукта и реальной ценой — тот совокупный размер выгод, который он получит. Если объем этих выгод значителен, потребитель найдет деньги на покупку.

Разница между расходами компании и максимальной ценой, которую покупатель готов заплатить — пирог, который бизнес делит между собой и потребителем. Для оценки конкурентного преимущества компании, рассчитайте размер этого пирога.

Линия, по которой режется пирог — реальная цена. Чем больше расстояние между ценой и готовностью платить, тем больше выгоды получает покупатель и тем выше его желание купить продукт. Если наоборот — готовность купить снижается, но компания максимизирует свою прибыль.

• Ценность, которую получает покупатель — разница между максимальной готовностью заплатить и ценой
• Ценность, которую получает компания — разница между ценой и издержками бизнеса

Еще раз. WTP не равно цене за продукт. Обычно цена значительно ниже, чем полная стоимость выгод для потребителя. Оценить верхнюю границу конкурентного преимущества можно путем мысленного эксперимента. Представьте себе телефон, который вы собираетесь приобрести и его цену. А теперь мысленно поднимайте цену, задавая себе вопрос: «куплю, если стоимость увеличится на тысячу рублей?» Скорее всего, вы согласитесь увеличить затраты на 30-50% до того, как решите купить другую модель. Разница между реальной стоимостью и максимальной ценой, которую вы готовы заплатить, и есть та часть конкурентного преимущества, которую компания отдает потребителю.

Готовность покупателя платить зависит от трех характеристик.

• Продукта. Свежесваренный кофе воспринимается более ценным, чем растворимый.
• Компании. Чашка кофе в Старбаксе выглядит более ценной, чем пластмассовый стаканчик в уличном автокафе.
• Покупателя. Для людей, которые в принципе не пьют кофе, готовность заплатить за него, неважно на улице или в Старбаксе, будет стремится к нулю. Поэтому конкурентное преимущество всегда рассчитывается для тех сегментов целевой аудитории, на которые вы нацелены (подробнее: «Критерии сегментации потребителей: рынки B2B и B2C»)

Компания обладает конкурентным преимуществом, когда максимальная цена, которую потребитель готов заплатить за ее товар минус расходы бизнеса, больше аналогичного показателя лучшего конкурента

Есть только три возможности для достижения конкурентного преимущества:

• увеличить готовность купить продукт, не сильно повысив расходы
• резко снизить расходы, практически не повлияв на готовность купить
• увеличить готовность купить и одновременно снизить затраты. В этом направлении надо постоянно думать.

Подробнее о том, как провести анализ конкурентных преимуществ, доступных для компании и как узнать, какое конкурентное преимущество сделать ключевым, читайте в нашей статье «Формирование конкурентных преимуществ компании: пошаговый план».

Цена на продукт может быть одинакова у компании и конкурентов, но разница в ценности для покупателя может быть разной. Конкурент #1 с низкими издержками получает больше прибыли с единицы товара. Конкурент #2, предлагающий больше выгод для клиента, продает большему числу потребителей.

А если конкуренты захотят, то погубят бизнес компании. Конкурент #1 может снизить цену так, как компании и не снилось — будет привлекать еще больше покупателей и все равно останется прибыльным. Конкурент #2 может продавать свой продукт по таким ценам, о которых нам остается только мечтать (а поставив равную цену, он переманит клиентов).

Маркетинговая стратегия, основанная на анализе конкурентных преимуществ — по сути игра с тремя переменными. В таблице ниже представлены некоторые из возможных конкурентных позиций компании.

Чем больше конкурентное преимущество, тем больше поле, на котором играет компания и тем больше у нее развязаны руки в конкурентной борьбе. Оперируя ценой, она определить правила игры для других участников рынка, прямо влияя на их прибыль.

Наличие конкурентного преимущества не обязательно для ведения бизнеса. На рынке множество компаний и большинство из них ничем не выделяются на фоне конкурентов. Просто они менее прибыльны и интересны для клиентов. А существуют только потому, что это позволяет ценовая политика успешных игроков.

Оцените конкурентные преимущества в сравнении с ближайшими конкурентами.

• Лучше ли вы по структуре затрат? Напрямую понять расходы конкурента сложно. Поэтому определите драйверы собственных издержек. Почему расходы такие, какие они есть? Может много платите за доставку, так как размер бизнеса мал и недостаточно грузов? Драйверов издержек много. Они зависят от масштаба фирмы, ее географического положения, институциональных факторов, доступа к ресурсам и т.п. Анализ собственных драйверов помогает оценить затраты конкурента на создание аналогичного конкурентного преимущества.
• Выше ли максимальная готовность потребителей платить за ваш продукт?
• Кто действительно обладает конкурентным преимуществом — кто способен играть на более широком поле?

Оценка конкурентного преимущества компании производится в абсолютных показателях

Мы создаем работающие маркетинговые стратегии. Поэтому в проектах Eldey Consulting Group объективный анализ конкурентного преимущества занимает особое место. Недооценка конкурентного положения приведет к упущенной прибыли компании, а переоценка — к потере рыночной доли.

Оценка конкурентного преимущества компании производится либо на основе конкретных цифр, либо очень-очень логично. На B2C рынке показателем готовности покупателя платить является кривая спроса. Для B2B рынка WTP -это строго рассчитываемый показатель. Тут не может быть извинений — надо иметь конкретные цифры.

Возьмем пример — компания предлагает услуги по размещению рекламы. На первый взгляд ее предложение в 2,3 раза дороже ближайшего конкурента. К тому же, охват рекламных носителей конкурента больше.

Продолжаем оценку конкурентных преимуществ. Рекламу нашей компании увидит больше людей. Мотивированных подписчиков тоже больше, а средний чек покупки — выше. В итоге чистая ценность для наших клиентов — разница между всей выгодой, которую они получат, сотрудничая с компанией и реальной стоимостью рекламы — в три раза больше предложения конкурента. Покупателем выгоднее покупать у нас.

Но это нужно доказывать. С цифрами, а не словами о «уникальности» и «больших преимуществах».

И не только доказывать, но и рассказывать. В ряде случаев конкурентное преимущество присутствует. Только потребители об этом не знают. Оценка конкурентного преимущества, которое получает клиент, не его, а ваша обязанность. Особенно на B2B рынке. Компания сама должна донести факт наличия конкурентного преимущества до потребителя.

© Молчанов Николай, выпускник МГУ, кандидат психологических наук, Executive MBA INSEAD, партнер Eldey Consulting Group

Моя книга: «Драйверы роста. Как средней компании стать гигантом» (OZON, Litres, ЭКСМО)

→ Лучшая деловая книга 2020 года в РФ по версии жюри конкурса PwC во главе с Рубеном Варданяном.
→ Бестселлер 2019 года по версии Ozon
→ «Выбор Лайфхакера» в категории лучших книг для запуска своего дела

Самые актуальные посты — в моем Telegram-канале «Психология Маркетинга» или Vkontakte / Facebook

Все посты моего блога: Часть 1, Часть 2