18 июля

Оценка команды стартапа

время чтения: 8 минут

Инвесторы любят говорить, что они в первую очередь инвестируют в команду стартапа, что успех или неудача проекта во многом зависит от фаундеров. Но что это такое конкретно — «команда», если прекратить говорить общими словами? Какие именно характеристики свойственны эффективной команде?

Антрепренерство — командный спорт. Почему? Ну, хотя бы потому, что большинство успешных стартапов основывались именно командами. Венчуры, созданные в группе, просто имеют больше шансов на выживание. Во многом потому, что команда принимает лучшие и более эффективные решения, оказывает психологическую и эмоциональную поддержку своим членам и способна значительно расширить социальную сеть контактов проекта.

Для более детальной оценки команды стартапа важен ряд следующих характеристик.

· Композиция.

Знания / навыки должны дополнять друг друга. Если все члены команды стартапа являются специалистами в одной и той же сфере — ценность, добавляемая ими бизнесу, минимальна.

· Роли.

Критичным является четкое и формальное определение роли каждого из членов команды стартапа. Более того, каждая ключевая зона проекта должна быть закреплена за одним из специалистов проекета.

· Баланс белых воротничков.

Если в стартап на ранней стадии пригласить слишком большое количество менеджеров, не имеющих «духа венчурного предпринимательства» — они убьют проект. Но если пригласить их слишком поздно — растущая компания управляемая фаундерами-антрепренерами, может лечь на бок.

· Лидер.

Необходим тот, кто будет формально признан лидером, и кто будет принимать конечные решения. Идея коллегиальных решений на начальном этапе крайне рискована. В процессе принятия решений должен достигаться консенсус с учетом квалификации. При отсутствии единого мнения именно лидер команды стартапа выбирает итоговый вариант, базируясь в первую очередь на совете партнера, отвечающего за соответствующее направление. Лидер также ответственен за менеджирование конфликтов. Кстати, конфликты, связанные с задачами, являются благотворными для развития проекта. В отличие от межличностных конфликтов. И еще одно «но». Стартапы — это именно командная работа. Поэтому как очень сильный, так и очень слабый лидер губительны для них.

· Владение.

Размер доли в новом бизнесе должен быть пропорционален реальному вкладу (текущему или ожидаемому в будущем) в проект каждого из участников команды стартапа. Решение «все поделить поровну» на начальном этапе, несмотря на то, что разные члены команды собираются вкладывать различное количество времени / денег в развитие бизнеса, в скором времени убьет мотивацию.

Кроме того, для оценки потенциальной эффективности команды желательно провести дополнительную аналитическую работу.

· Типы деятельности.

Определить ключевые типы деятельности, которые в обязательном порядке должны выполняться внутри проекта собственными силами. Описать, какие навыки (технические, социальные, отраслевые) необходимы для реализации этой активности и указать, кто из текущих и будущих членов команды стартапа обладает ими. Это поможет найти «мертвые зоны» в будущем развитии проекта.

· Ожидаемая польза.

Оценить полезность каждого из членов команды венчура, определив: степень его ответственности на основании баланса знаний и выполняемой работы; мотивацию (почему этот сотрудник выполняет данную работу); страсть к реализации проекта (готовность есть, пить и спать на этой работе); уровень персонального риска (личные финансовые обязательства, связанные с будущим развитием актива).

· Диверсификация.

Проанализировать диверсификацию команды стартапа. Это не дань толерантности в культуре европейского либерализма, а насущная необходимость, позволяющая находить более разнообразные решения возникающих проблем. Мы говорим о социальных различиях: (пол, возраст, этнос, национальность, опыт работы в компаниях) и различиях в сфере знаний (уровень образования, опыт работы — функциональная и отраслевая экспертиза, опыт применения полученных знаний). Чем шире диверсификация внутри команды, тем выше шансы на успешное развитие проекта.

· Характер команды

Понять черты характера команды стартапа. В контексте венчурного проекта, скорее всего, будут важны следующие 3 характеристики из Big5: тенденция быть целеустремленным и ответственным; открытость — интеллектуальное любопытство, активное воображение, готовность к изменениям; экстравертизм — активная и настойчивая ориентация вовне (различия в уровне экстраверсии внутри членов команды будут выгодны для проекта.

· Ценности.

Понять ценности, которые разделяются без слов всей командой стартапа. В контексте венчуров важны такие ценности, как: целостность — т.е. интеллектуальная честность, поведение «без сюрпризов»; бережливость — нацеленность на экономию средств; ориентация на действия, даже на основе неполной информации (здесь желательно иметь различия внутри команды).

· Контакты.

Определить social network проекта. Каждый из членов команды стартапа должен иметь как минимум 5 контактов, которые являются важными источниками информации, советов, возможностей с точки зрения развития венчура. Если принимать в расчет четыре основных зоны: партнеры, покупатели, инвесторы, поставщики и взять два уровня контактов — ближний / дальний круг, то как минимум один близкий знакомый кого-либо из членов команды должен находится в каждом квадрате. Пересечения между социальными связями команды должны быть минимальны.

· Мотивация.

Определить систему мотивации. Важно проверить справедливость вознаграждений (постоянная плюс переменные части). Различные члены команды стартапа могут присоединяться к венчуру в различные периоды времени и вносить различный вклад. Более того, они по-разному мотивированы, участвуя в венчуре. Логика вознаграждений, принятая внутри стартапа, должна учитывать этот факт. При этом необходимо помнить, что круг обязанностей, который как правило весьма велик на этапе входа, может быстро сжаться, т.е. ответственность и обязанности должны оцениваться хотя бы на потенциальную перспективу нескольких лет. Могут изменится и сами люди. Поэтому система вознаграждения членов команды должна быть достаточно гибкой.

Также, с течением времени в компании появляются все новые люди, первоначальные опционы команде уже розданы и фаундер, отдав часть своей доли, становится все более и более ригидным к дальнейшей реализации опционов. При этом он продолжает рассчитывать, что новые члены команды будут так же отрабатывать и так же мотивированы, как те, кто пришел позднее. Таким образом система в систему мотивации должны быть изначально заложены механизмы долгосрочного планирования.

© Молчанов Николай, выпускник МГУ, кандидат психологических наук, Executive MBA INSEAD, партнер Eldey Consulting Group

Моя книга: «Драйверы роста. Как средней компании стать гигантом» (OZON, Litres, ЭКСМО)

Понравилась статья? Подписывайтесь на наш канал в Телеграмм «Психология Маркетинга» или блог в Facebook