Разработка стратегии развития компании: угроза сверхоптимистичных планов

⏱ время чтения: 7 минут

В своей практике я слишком часто наблюдаю, как предприятия вкладывают огромные средства и время в разработку стратегий развития компаний, которые затем не претворяются в жизнь. Ошибки при создании бизнес-стратегий являются общемировой практикой. Более 70% новых производств в Северной Америке закрылись в первые 10 лет. Около 80% от всех слияний и поглощений никогда не окупились. Почему же стратегии роста компаний оказываются не просто оптимистичными, а сверхоптимистичными?

Приятно объяснить все влиянием объективных факторов, возникающих в ходе реализации стратегии. Но бомба оптимизма заложена заранее. Ее истоки — в многочисленных психологических ошибках мышления менеджеров, которые, накапливаясь как снежный ком, приводят к катастрофическим просчетам.

Dan Lovallo и Daniel Kahneman показали, что менеджеры склонны к чрезвычайному оптимизму при разработке стратегии развития бизнеса, так как

1. Переоценивают свои возможности. В глубине души мы уверены, что превосходим большинство людей. Результаты исследования, где принял участие миллион человек, показывают, что 70% людей считают, что они выше среднего по уровню лидерства и только 2% думают что ниже. А 25% опрошенных уверены, что они находятся в топ 1% по своей способности ладить с другими людьми. Подобная самооценка хороша для психического здоровья. Но представление о себе как о харизматичном лидере, способном увлечь сотрудников идеей реализации стратегии, вовсе не обязательно разделяется коллективом.

2. Ошибочно определяют причинно-следственную связь между событиями. Склонность преувеличивать свои собственные таланты дополняется тенденцией неправильно оценивать предпосылки событий. Мы в основном принимаем как должное, что позитивные результаты — это следствие наших личных заслуг, а негативные — это влияние внешних факторов. К примеру, количество слияний и поглощений увеличивается в период экономического роста. Экономика растет и поэтому компании показывают хорошие результаты. Топ-менеджеры же приписывают успехи бизнеса своему умению правильно разработать стратегию компании и начинают совершать неоправданные покупки.

3. Выбирают наиболее понятную, а не наиболее вероятную стратегию роста компании. Мы не знаем того, что мы не знаем. Если менеджер не понимает, как с помощью big data, имеющейся в компании, проверить статистическую правильность своих гипотез, он не будет этого делать. Ему может быть сложно представить изменение технологий или динамику процентных ставок. Поэтому обычно в качестве предпосылок при разработке стратегии развития организации выбираются наиболее понятные факторы, которые менеджер может хоть как-то оценивать.

4. Преувеличивают имеющуюся степень контроля над событиями. «Если нам повезет, то эта стратегия сработает», — такая фраза вряд ли сорвет аплодисменты на инвестиционном комитете. В бизнесе считается неприличным говорить и тем более включать в планирование фактор простой удачи. Поэтому утверждается, что все риски могут быть нивелированы, а результаты — полностью обусловлены планируемыми действиями.

5. Сознательно увеличивают оптимистичность прогнозов. Каждая компания имеет ограниченное количество ресурсов, которое она может выделить на реализацию стратегии. Высокий прогноз по потенциальной прибыли — это весомый аргумент в пользу принятия именно твоего проекта. Пессимистическое мышление вообще не приветствуется в компаниях, поэтому способность критически оценивать стратегию компании снижается.

Руководство утверждает разработанные стратегии развития компании, попадая в ловушки:

6. Тяготения к единому мнению. СЕО рассчитывает, что в ходе групповых обсуждений стратегия детально прорабатывается с различных сторон. В действительности, слишком часто участникам совещаний намного проще и быстрее прийти к консенсусу и согласится с одним из предложенных заранее решений, чем вырабатывать новое.

7. Ошибки HiPPO (highest paid person’s opinion). Итоговая стратегия роста компании состоит из диаграмм, цифр и моделей. На детальное погружение у СЕО нет времени, но внешний вид материалов убеждает его что они — data driven. Однако, зачастую данные можно трактовать по-разному. И выбор окончательной трактовки стратегии, которая легла на стол к генеральному директору, мог произойти только потому, что самый влиятельный участник предварительных совещаний сказал: «я считаю, что это должно быть так».

8. Отсутствия контроля. Люди не склонны исправлять даже очевидные ошибки руководства. Даже в том случае, когда речь идет об их собственной жизни, утверждают Malcolm Gladwell и Robert Helmreih, анализируя поведение вторых пилотов в ходе авиакатастроф. Не стоит надеяться, что подчиненные предостерегут генерального директора, даже если они будут считать созданную бизнес-стратегию полностью неправильной.

9. «Якорения» первыми данными. «Вы счастливы? Вы с кем-нибудь встречаетесь?» Если я задам вам вопросы в такой последовательности, корреляции между ответами не будет. Но если поменять их местами, вы станете привязывать ощущение счастья к факту наличия партнера. Так и стратегия — в первом приближении всегда оптимистична. В дальнейшем, после перепроверок, дополнения новыми данными, она пессимизируются. Но в голове у СЕО уже сидит мысль «да, помню, хорошие перспективы роста».

Кстати, психологические ошибки мышления могут приносить и пользу для компании — если учитывать их во взаимодействии с клиентом. Подробнее в нашей статье: «Управление поведением потребителей: используем ошибки человеческого мышления».

Как бороться с проблемой сверхоптимизма? По сути, только анализ со стороны может снизить шансы того, что компания слепо ринется в реализацию катастрофической для организации стратегии развития. Особенно важен взгляд снаружи, если речь идет об осуществлении активности, с которой компания никогда ранее не сталкивалась. Хочу отметить — это не значит приглашение консультантов для оценки проблем и возможностей компании. Выработать привычку смотреть на себя со стороны, можно, хоть и сложно, самостоятельно. В таком случае, к примеру, правильный вопрос о сроках реализации стратегических инициатив будет звучать не «за сколько вы закончите этот проект?» а «за сколько заканчивали похожие проекты другие команды?». Ответ обычно отличается в разы.

Разработка стратегии развития компании — это всегда шаг в неизвестность. Поэтому желательно использовать техники, помогающие в создании новых планов. Одной из такой техник является подход Голубого Океана — создание стратегии развития предприятия в новых нишах с низким уровнем конкурентной борьбы. Подробнее читайте в нашей статье: «Разработка стратегии развития компании: стратегия Голубого Океана»

© Молчанов Николай, выпускник МГУ, кандидат психологических наук, Executive MBA INSEAD, партнер Eldey Consulting Group

Моя книга: «Драйверы роста. Как средней компании стать гигантом» (OZON, Litres, ЭКСМО)

→ Лучшая деловая книга 2020 года в РФ по версии жюри конкурса PwC во главе с Рубеном Варданяном.
→ Бестселлер 2019 года по версии Ozon
→ «Выбор Лайфхакера» в категории лучших книг для запуска своего дела

Самые актуальные посты — в моем Telegram-канале «Психология Маркетинга» или Vkontakte / Facebook

Все посты моего блога: Часть 1, Часть 2