Разработка стратегии развития компании: стратегия Голубого Океана

⏱ время чтения: 14 минут

Я видел десятки стратегий развития компаний. Практически все, как загипнотизированные, строят их по одному и тому же шаблону — смотрят на успешного конкурента и делают то же самое, предлагая чуточку больше или чуточку дешевле. Фокусируются на той же группе покупателей. Определяют круг продуктов и услуг так же, как и весь рынок.

Здравый смысл — самое безопасное место. Поэтому компании тянет к нему как магнитом. В результате они разрабатывают стратегии, в которых не хватает собственных, отличительных свойств, которые создаются идя наперекор всем. Руководствуясь здравым смыслом, ты можешь стать лучше конкурентов, но не изобретешь iPad. Здравый смысл — сделать еще более маленький и крутой ноутбук. Apple поступила наоборот — выкинула половину функций компьютера, добавив взамен абсолютно новые фичи.

Эта статья о разработке стратегии развития компании по методу Голубого Океана (Blue Ocean), как пойти против толпы и выиграть. Работает ли она? Да. Будут ли ее реализовывать? Скорее всего нет. Мои профессора в INSEAD, бизнес-школе, которая разработала этот метод, говорили, что примерно 90% собственников компаний, понимая выгоды голубого океана, в итоге боялись шагнуть туда. Если нелогичные идеи не вписываются в концепцию вашей компании, лучше почитать о более распространенном способе конкурентной борьбы. Подробнее — в нашей статье: «Формирование конкурентных преимуществ компании: пошаговый план».

Для тех, кто готов уйти от принятых моделей конкуренции, Eldey Consulting рассказывает 8 этапов процесса разработки стратегии развития компании по методу Голубого Океана.

Этап № 1. Рисуем существующие модели бизнеса «As‐Is Curves model»

В начале нужно определить принятый в отрасли путь — чтобы четко уяснить, от чего держаться подальше. Для этого определяем перечень факторов разработки существующих в отрасли стратегий, по которым компании конкурируют друг с другом. Важен только наш сегмент рынка. Владельцу трехзвездочного отеля не стоит выписывать отличительные особенности Бурдж-эль-Араб.

Значительная часть направлений конкуренции типична для всех. Поэтому я ее уже нарисовал. Цена, ширина продуктовой линейки, качество продукта, качество сервиса, бренд и так далее. Вертикальная ось — уровень предложения, который покупатели получают для каждого из этих факторов конкуренции. Чем выше балл, тем больше предприятие предлагает покупателям и, следовательно, больше инвестирует в это направление.

Теперь рисуем на графике профили вашей компании и конкурентов. С огромной долей вероятности, даже если вы нарисуете много-много конкурентов, большинство профилей сольются в три линии.

• лидеры отрасли. Высокое качество, известный бренд и дорогая цена
• бюджетные компании. Непонятно кто, и с каким качеством, зато дешево
• середнячки. Самая многочисленная категория. Качество вроде ничего. И бренд относительно известен. И покупатели есть. И цена доступная, хоть и не низкая. В этой зоне рождается, живет и умирает подавляющее большинство компаний.

Если смотреть на полученную картинку долго-долго, то понимаешь, что разница в предложении между конкурентами видна в первую очередь самим организациям, а с точки зрения потребителя различия по многим факторам ничтожны.

Этап № 2. Ищем наших НЕ-клиентов (3 Tier model)

Суть разработк стратегии развития предприятия — найти покупателей, о которых все забыли и сделать предложение для них. Подумайте о четырех видах ваших потенциальных потребителей — от самых лояльных до тех, кто ни сном ни духом не знает вашу компанию и продукт.

Классический маркетинг нацелен на завоевание рынка путем постепенного расширения круга имеющихся покупателей. Это движение от уровня 0 к уровню 3. Удерживаем сомневающихся, сманиваем клиентов от конкурентов. Такой путь требует больше всего инвестиций.

Меньше всего вы и ваши конкуренты думают о людях, составляющих 3 уровень и о том, как их привлечь. Поэтому НЕ-клиенты и важны. Формирование бизнес-стратегии по методу Голубого Океана требует понять — кто эти люди, которые вообще не используют наш продукт?

Мало кто из производителей шампуня задумывается о клиентах, которым интересен шампунь, замедляющий рост волос. В оперу редко ходят семьи с детьми, школьники, люди, не разбирающиеся в музыке. Компании, занимающиеся медом не нацелены на посетителей ночных клубов. Производители вин конкурируют за клиентов, покупающих продукцию другого винодела, а не за покупателей, которые предпочитают пиво или соки.

Мыслительный процесс разработки стратегии развития должен остановится, когда будет найдено несколько десятков сегментов НЕ-клиентов. Они будут в чем-то похожи друг на друга. Поэтому из всего многообразия мы группируем и оставляем 3-4 базовых модели.

Этап № 3. Изучаем потребительский опыт (Buyer Experience Cycle model)

Итак, мы знаем наших НЕ-Клиентов. Вопрос — почему они ими стали? Для этого нужно погрузиться в потребительский опыт покупателя — пройти, причем очень детально, пройти через весь его цикл пользования продуктом.

К примеру, что может не нравится в опере? Скучно, неясно, о чем там вообще поют, нет опыта слушания, дорого — вот наши точки боли. В ночном клубе мед выглядит не стильно и как его есть — непонятно. Пиво, считается, лучше утоляет жажду, его проще выбрать, чем определится в сотне непонятных названий вин, в разы отличающихся по стоимости (хороший пример — фейковая реклама «The Second Cheapest Wine»)

Для удобства формирования бизнес-стратеги лучше разбить потребительский опыт на отдельные части — от выбора и приобретения продукта, до момента, когда он становится не нужен. И на каждом этапе искать точки боли — причины, по которой клиенты отказываются от его использования.

Точки боли могут быть различной интенсивности. Вспомните — вы ищете, куда запрятали минибар в отеле. Найдя, пытаетесь определить, стоя на четвереньках, что там находится и куда положили листок с ценами. А в результате узнать, что изменение положения бутылок в холодильнике считается покупкой (есть и такое). При этом минибар — это лишь одна, не самая важная составляющая часть качества услуг гостиницы.

Потенциальный покупатель может не иметь реального опыта использования продукта — отказ возникает бессознательно еще на этапе выбора. Владельцу частного самолета не обязательно летать «Победой», чтобы решить больше никогда так не делать. Но это вовсе не значит, что лоукостер, при необходимости, не может разработать стратегию развития предприятия, создав предложение для сверхбогатых клиентов.

Поиск точек боли — практика

Поиск точек боли — это самая важная часть работы. Ее нельзя избежать. Нельзя делегировать или отдать на аутсорсинг. Причем в поле обязательно должны выйти топ-менеджеры. Они лучше, чем рядовой сотрудник, поймут покупателя и соотнесут его проблемы с возможностями развития компании. Более того, практика Eldey Consulting Group показывает, что личное общение с потенциальными клиентами в дальнейшем помогает руководству принять и утвердить разработанную стратегию Голубого Океана.

Выходя к нашим покупателям мы не продаем, не пытаемся исправить проблему. 95% времени мы просто слушаем и пытаемся понять потребительский опыт клиента. Если нужны инновации — не говорим ничего и просто наблюдаем. Еще Г.Форд правильно заметил: спрашивая, ты узнаешь, что покупатели хотят более быструю лошадь.

Этап № 4. Создаем маркетинговые возможности (Utility layers model)

Если мы нашли болевые точки — это прекрасно. Теперь нужно превратить их в маркетинговые возможности для развития компании. Основной вопрос, который мы задаем себе — эти проблемы вплетены в наш продукт? Они являются его непосредственным атрибутом? Опера должна быть скучной? Вино — непонятным для покупателей? Шампунь — нацеленным на рост волос?

Чтобы сделать из точек боли маркетинговые возможности, используем 7 инструментов, примеряя их к каждому этапу потребительского опыта. Определяем существенные блоки и думаем, как их устранить.

(В классической модели 6 пункт называется environmental friendliness, однако, адаптируя модель под Россию, мы в Eldey Consulting нашли, что в наших условиях работает скорее социальная направленность бизнеса, чем обеспокоенность экологией)

Найдя перечень маркетинговых возможностей, проводим финальный анализ: сколько стоит, готовы ли клиенты за это платить и увеличит ли это наше конкурентное преимущество.

Этап № 5. Путь к реальным инновациям (Six Path model)

Если нужен креатив, то оцениваем маркетинговые возможности компании с помощью техники «6 путей» — для расшатывания устоявшихся представлений о клиентах и индустрии. Смотрим на мир под другими углами.

Этап № 6. Разрабатываем новую модель развития бизнеса (ERRC Grid, «To Be» curve)

Мы знаем, кто наши НЕ-клиенты. Мы поняли, почему они ими стали. Мы придумали, что можно сделать, чтобы изменить текущую ситуацию и что мы готовы сделать. Теперь из этого набора данных мы создаем бизнес-стратегию.

Но для всего нового нужны деньги. Чтобы найти источники финансирования, необходимо начать экономить. Для снижения расходов, в сравнении с конкурентами, задаем два вопроса:

1. Какие факторы конкуренции, могут быть исключены? Очень часто средства расходуются потому что «здесь так принято», «так исторически сложилось», а не потому что это необходимо покупателям
2. Какие факторы перегружены конкуренцией? Если достичь конкурентного превосходства вряд ли возможно — не стоит пытаться поразить покупателей именно в этой области. Вкладывая в развитие своих слабых сторон, вы добьетесь того, что у вас будет много сильных слабых сторон. Инвестируйте в свои лучшие качества.

Ответ на следующие два вопроса определяет новую ценность для покупателей и создает новый спрос. Достаем на свет найденные нами точки боли / возможности.

1. Какие существующие факторы можно сильно повысить по сравнению с принятыми в индустрии стандартами? Здесь ключевое слово — «сильно». Всегда есть компромиссы, с которыми покупатели были вынуждены соглашаться. Не так давно ждать такси в течение часа в Москве было нормой. И все с этим мирились. Пока агрегаторы не изменили рынок.
2. Какие новые факторы конкуренции, до этого отсутствующие в отрасли, могут быть нами созданы?

Предупреждаю. Люди склонны думать, что самое сложное — придумать новые факторы стратегии роста компании. Сотрудники Eldey Consulting в ходе проектов убедились, что это не так. Фантазировать можно о чем угодно, а вот избавление от существующих процессов ведет к столкновению с амбициями, привычками и традициями реальных сотрудников.

В результате мы определили новую, «to be», кривую ценности — разработали стратегию развития бихнеса. Нашли зоны, где согласны уступать, выкинули все лишнее а главное — ввели наши собственные, новые факторы конкуренции, закрывающие неудовлетворенные до этого точки боли покупателей.

Критерий проверки на попадание в настоящий Голубой Океан очень прост. Это случится, когда ваши же конкуренты станут говорить о вас «нет, он не из нашей индустрии».

Важный момент. Характерной особенностью, которая губит многие стратегии развития является создание сверхоптимистичных планов. Подробнее читайте в нашей статье «Разработка стратегии развития компании: угроза сверхоптимистичных планов»

Этап № 7. Проверка. Формулируем рекламный слоган

Важным шагом, подытоживающим ваши многомесячные труды (это прочесть статью можно за 15 минут, создание бизнес стратегии занимает значительно большее время) является рекламный слоган. Это финальная проверка. Несколько предложений должны ясно и понятно объяснить выбор стратегии компании — что из себя представляет и что предлагает обновленная организация. Если мы сами не можем внятно сформулировать наше предложение — как можно ждать, что это сделает потребитель?

Этап № 8. Проводим пилотный проект

После того, как стратегия развития бизнеса сформирована, главное — начать движение и решить, где ты точно никогда не пойдешь на компромиссы (обычно это всего лишь 2-3 пункта). Все остальное — открытое окно для последующих изменений. Поэтому первым шагом реализации стратегии является проведение пилотного проекта. Мы получаем быструю обратную связь, на основании которой можем вносить улучшения. Стратегия может быть неудачной — это нормально.

Есть редчайшие случаи, когда нельзя проводить пилотные тестирования. Например для Боинга такой проект может обойтись в миллиарды долларов. Во всех других случаях — пилоты единственный и наиболее экономный путь. Разработка стратегии развития предприятия (не только Голубого Океана, но и любая стратегия компании вообще) будет завершена только после проведения пилотного исследования.

Пример из жизни

«Необычные идеи не подходят для нашего бизнеса». Специально для тех, кто так думает, Eldey Consulting Group рассказывает Историю Производителя Туалетной Бумаги — хороший пример разработки стратегии развития компании по методу Голубого Океана. Читайте нашу статью «Пример уникального торгового предложения: история самой обычной компании».

© Молчанов Николай, выпускник МГУ, кандидат психологических наук, Executive MBA INSEAD, партнер Eldey Consulting Group

Моя книга: «Драйверы роста. Как средней компании стать гигантом» (OZON, Litres, ЭКСМО)

→ Лучшая деловая книга 2020 года в РФ по версии жюри конкурса PwC во главе с Рубеном Варданяном.
→ Бестселлер 2019 года по версии Ozon
→ «Выбор Лайфхакера» в категории лучших книг для запуска своего дела

Самые актуальные посты — в моем Telegram-канале «Психология Маркетинга» или Vkontakte / Facebook

Все посты моего блога: Часть 1, Часть 2