Проблема директора компании: невидимая информация

⏱ время чтения: 11 минут

Однажды я прилетел на крупный завод в одном из российских регионов. К концу первого дня работы, после первых пяти интервью, я уже знал лиц, выводящих деньги из компании и схему, которой они пользовались. Мой коллега, после двухнедельной поездки по филиалам другой компании написал отчет, озаглавленный «17 способов хищения .... с предприятий компании ...». Получив эту информацию, руководители были, мягко говоря, неприятно поражены.

Проблема директора компании — я не знаю того, чего я не знаю.

Естественно, я взял самые яркие примеры. Но их считать нельзя считать исключением. Директор полагает, что обладает всей информацией о деятельности компании. Тем не менее, существуют проблемы, которые находятся в его «слепой зоне». Причины снижения эффективности, бюрократия, конфликты между подразделениями, наличие free raider-ов, упущенные возможности развития, хищения — о ряде аспектов ситуации в компании, которые сложно достоверно формализовать и измерить, зачастую лучше осведомлены сотрудники. Для директора проблема существования информации, о которой он не в курсе, долгое время остается невидимой. Почему так происходит?

Почему Ваш сотрудник не расскажет директору о проблемах компании

Надежда, что проблема директора компании, связанная с нехваткой информации решится за счет усилий «снизу», то есть сотрудник сам придет к руководителю, ничтожно мала.

• в силу субординации, круг лиц, имеющих доступ к генеральному директору, весьма ограничен.
• свои ошибки, если уж они остались незамеченными, принято скрывать, а доносить на своих коллег в российской корпоративной культуре не принято.
• кто-то находится под влиянием дружеских отношений, кто-то считает, что у него есть лишь подозрения, а не формальные доказательства, кто-то просто боится, что на следующем же совещании генеральный директор прилюдно сошлется на них, как на источник информации.
• об успехах и достижениях обычно сообщают сразу. Неизвестная генеральному директору информация скорее всего будет касаться каких-то проблем. А принести «черную весть» по собственной воле непросто. За плохие новости награждают редко. А горевестников не любят.

Подытоживая — риски для сотрудника реальны, а вот награды эфемерны. Подавляющее большинство генеральных директоров, услышав информацию, помрачнеют и вызовут курирующего заместителя для уточнения. Хорошо, если не устроят очную ставку. Вполне возможна ситуация, что никакого решения принято не будет, информация рано или поздно всплывет наружу, а человеку еще жить и работать в этом коллективе.

В конечном итоге все заканчивается тем, что сотрудника посещает мысль: «в конце-концов, это что, моя компания? Почему я должен волноваться о ней больше чем собственник или генеральный директор?». И с этой мыслью он позволяет ситуации развиваться своим чередом. А проблема директора компании остается невидимой — причем только им самим.

Почему директор не спросит сотрудника о проблемах компании

Да, руководитель постоянно спрашивает у подчиненных, как обстоят дела. Но под «делами» обычно имеется в виду текущий операционный момент в жизни компании. Как выполняются поручения, достигнуты ли плановые результаты. И директору и сотруднику трудно абстрагироваться от сиюминутной ситуации. А разговор о проблемах управления бизнесом, возможностях развития, по сути, это разговор о стратегии компании.

Провести такую беседу сложно. Это не допрос, а диалог «по душам», который непросто вести обоим собеседникам.

• Стиль управления ряда руководителей в принципе не подразумевает откровенных разговоров даже с ближайшими подчиненными.
• Часть сотрудников воспринимает беседу как повод рассказать о своих личных проблемах и руководителю приходится выслушивать намеки о повышении зарплаты или улучшении соцпакета.
• Говорить в лицо директору о проблемах в компании тяжело. Тем самым сотрудник как бы возлагает на него вину за сложившуюся ситуацию. Руководителю, со своей стороны, также неприятно слышать, что что-то идет не так.
• Позиция начальник-подчиненный приводит к тому, что сотрудник преследует свою цель в разговоре — угодить руководству, показать себя в выгодном свете, получить те или иные преференции. В результате информация искажается.

Кроме того, выявление проблемы директора компании, связанной с нехваткой информации, требует значительного количества времени.

• Невозможно понять ситуацию, пообщавшись только с одним человеком. Желательно провести не менее десятка бесед с топ-менеджментом, а это порождает массу лишней информации, которую требуется отфильтровывать.
• Полученные данные в обязательном порядке требуют дальнейшего анализа. Всегда легче поверить в существование проблемы, чем постараться понять — что стоит за полученными фактами и предположениями. Каждый сотрудник видит ситуацию только со своей точки зрения, а задача анализа — взглянуть на текущее положение дел «сверху» и определить реальную проблему, лежащую в основе.

Отдельной причиной, поддерживающей убеждение директора компании в отсутствии проблем, связанных с нехваткой информации — ошибка оптимизма при взгляде на будущее компании. Подробнее об этом читайте в нашей статье: «Разработка стратегии развития компании: угроза сверхоптимистичных планов».

И последняя в перечне, но отнюдь не последняя по значимости причина — зачастую директор просто не задумывается о том, чтобы поговорить со своими сотрудниками о положении дел в компании.

Результат — проблема директора компании для него самого не существует

Слепое пятно в сетчатке нашего глаза приводит к тому, что мы физически не в состоянии видеть часть окружающего нас мира. Между тем, мы не замечаем никакого провала в реальности, постоянно сопровождающего нас. Наш мозг заполняет пробел данными, которые, по его мнению, больше всего соответствуют действительности. Также обстоит дело и со слепой зоной директора. Он или она уверены, что обладают всей полнотой информации. Но часть этой информации — всего лишь иллюзия, придуманная ими самими.

В результате возникает ситуация, когда директор не в курсе части процессов, происходящих внутри компании или он осведомлен о наличии проблемы, но не понимает ее истинных масштабов.

В одном из наших проектов собственник бизнеса знал о низком качестве работы технологов, так как ему периодически сообщали об этом заместители. Но руководитель не задумывался, что заместители руководствовались обычной логикой подчиненного — «я доложил наверх, теперь это не моя проблема». Сотрудникам тяжело каждый день говорить об одной и той же проблеме, а директор, не слыша о ней постоянно, не понимал степень ее значимости. Когда мы, определяя возможности для роста стоимости бизнеса, провели анонимный опрос всех сотрудников компании, то больше 85% назвали низкое качество работы технологов ключевой проблемой всего бизнеса в целом. Об этом же в ходе глубинных интервью говорили абсолютно все топ-менеджеры. Имея такие данные, масштаб проблемы приобретает совсем другой вид.

Инструментарий. 7 условий для решения проблемы директора компании

То, что директору тяжело вытащить наружу информацию, имеющуюся в компании, вовсе не значит, что ее сложно получить в принципе. В приведенных мной в начале статьи примерах в круг наших задач вообще не входил поиск хищений — мы занимались анализом стратегии развития бизнеса компании. Но если вы готовы слушать, сотрудники готовы рассказывать буквально обо всем. Кто-то лоялен к компании и ему не безразлична организация, которой отдана часть жизни. Кто-то рассказывает из желания восстановить справедливость, кто-то из зависти.

Самый простой способ получить информацию — пригласить независимого консультанта, не относящегося ни к одной из групп влияния внутри компании. Они могут получить информацию, собрать которую руководству компании, находясь «внутри», крайне сложно. Eldey Consulting Group cчитает своим конкурентным преимуществом то, о чем многие консалтинговые компании стараются умалчивать — когда мы определяем меры для повышения эффективности бизнеса основная часть информации о проблемах и возможностях компании берется нами не от каких-то «лучших практик», не рождается в «башне из слоновой кости», а извлекается непосредственно из самой компании. И мы гордимся нашим умением получать эту информацию.

Попробовать решить проблему директора компании самостоятельно тоже возможно, хотя это потребует больших усилий. В первую очередь — усилий генерального директора или собственника. Делегировать задачу менеджменту нежелательно: отсутствие необходимых компетенций, необходимость «взгляда сверху», принадлежность к той или иной субгруппе, вынужденное выполнение «посторонней» работы сильно исказят итоговые результаты.

Для решения проблемы директору нужно:

• Снять страхи сотрудников. Большая часть причин, по которым работники не общаются с руководителями, связана с боязнью сотрудника, что сообщенная информация отразится негативно на нем лично.
• Гарантировать полную анонимность. Никто в компании (а в идеале и вы сами) не должен идентифицировать источник информации.
• Расширить каналы сбора информации. Как вариант, Eldey Consulting Group, помимо бесед с топ-менеджментом и лидерами мнений использует анонимные онлайн опросы сотрудников.
• Знать технику проведения интервью. Умение получить информацию — это навык, который не достается руководителю вместе с должностью. По этой теме есть много материалов, лично я рекомендую соответствующие разделы из книги «Метод McKinsey» Итана Расиела (читать здесь).
• Сделать выводы из полученной информации. В первый раз сотрудники с энтузиазмом относятся к любым процедурам, позволяющим им выразить свое мнение. Но если спустя некоторое время они не увидят результатов, то в следующий раз вызвать людей на откровенность становится значительно тяжелее.
• Уделить процессу сбора и анализа информации необходимое количество времени

Есть еще один очень интересный способ выявить недостоверные показатели в отчётности компании буквально за несколько минут. Читайте о простой технике, обнаружения манипуляций в финансовых и производственных документах, взятой на вооружение налоговой службой США, в нашей статье о Законе Бенфорда.

Пару слов об исключениях. Мне встречались компании, где о всех мелочах сотрудники старались докладывать наверх. Но в большинстве случаев эта информация касалась не столько профессиональной, сколько личной жизни сотрудников. Кто с кем встречается, кто и что сказал про генерального директора, кто когда ушел с работы, что купил и где отдыхал.

© Молчанов Николай, выпускник МГУ, кандидат психологических наук, Executive MBA INSEAD, партнер Eldey Consulting Group

Моя книга: «Драйверы роста. Как средней компании стать гигантом» (OZON, Litres, ЭКСМО)

→ Лучшая деловая книга 2020 года в РФ по версии жюри конкурса PwC во главе с Рубеном Варданяном.
→ Бестселлер 2019 года по версии Ozon
→ «Выбор Лайфхакера» в категории лучших книг для запуска своего дела

Самые актуальные посты — в моем Telegram-канале «Психология Маркетинга» или Vkontakte / Facebook

Все посты моего блога: Часть 1, Часть 2