Удовлетворенность потребителей: битва за лояльных клиентов

⏱ время чтения: 8 минут

Вы можете рассчитывать на повторную, а иногда даже на первую покупку только в случае позитивного потребительского опыта. Благоприятная оценка продукта, сервиса, постпродажного обслуживания увеличивает шансы на возвращение клиента.

Если удовлетворенность клиента ведет к росту лояльности, а лояльные клиенты более прибыльны (хотя это не всегда так — читайте «Лояльность потребителей: скрытая угроза»), то для увеличения прибыли компании надо просто повысить удовлетворенность потребителей.

Проблема в том, что зависимость удовлетворенность потребителя / повторная покупка нелинейна. Негативный опыт взаимодействия действительно ведет к отказу от дальнейших покупок. Но позитивный опыт ничего не говорит о будущем поведении. Связь между удовлетворенностью потребителей и желанием вернуться очень слаба.

Три профессора из Гарварда (JL Heskett, The Service Profit Chain) разработали модель зависимости лояльности (повторных покупок) и удовлетворенности покупателя. Даже если клиенты оценивают опыт общения с компанией как нейтральный или хороший, вероятность повторной покупки составляет около 50%. Это зона безразличия. Потребитель, находящийся в этой зоне, легко переключается на альтернативные предложения.

В первую очередь определите — чего хочет компания. И стоит ли это того. Улучшение потребительского опыта может обойтись очень дорого, и при этом, даже в случае благоприятного результата, не сказаться на повторных продажах. В таком случае компании лучше сосредоточится на работе не с лояльными, а с прибыльными клиентами (читаем: «Определение целевой аудитории компании: поиск прибыльных клиентов»).

На удержание клиентов, естественно, влияет характер рынка. Если нужный продукт производит одна компания — то даже крайне неудовлетворенный потребитель будет возвращаться за повторными покупками. Иногда такая «искусственная лояльность» вводит руководство компании в заблуждение. К примеру, в 1997 г. доля Johnson & Johnson на рынке производства эндопротезов для сосудов составляла 95%, 300 млн. долл. чистого суммарного дохода — примерно 10% прибыли всей компании. Johnson & Johnson гордилось тотальным превосходством и игнорировало степень удовлетворенности потребителей. Руководство компании придерживалось простой логики — нас покупают, поэтому мы лучшие. Хотя клиенты были неудовлетворенны: жаловались на сложность установки протезов, узость линейки размеров, плохую сгибаемость. Но покупали, так как альтернативы не было.

Через два года компания Guidant предложила продукт, который в большей степени удовлетворял требованиям кардиологов. Ей потребовалось 45 дней для завоевания 70% рынка.

Помним — высокая лояльность не гарантирует высокую удовлетворенность потребителей

В качестве предиктора повторных покупок лучше всего использовать метод NPS (Net Promoter Score). Задайте клиенту простой вопрос: «Насколько велика вероятность того, что вы порекомендуете нашу компанию своему другу?». Вопрос о гипотетическом друге снижает вероятность социально желательных ответов, которые могли бы появится при выяснении отношения самого клиента.

Говорить о том, что человек совершит повторную покупку можно если вероятность рекомендации составит 9-10 баллов по 10-ти бальной шкале. И это тот уровень удовлетворенности, которого компания должна достигнуть, если рассчитывает на построение долгих отношений с потребителями.

Быть лучшим для потребителя — бесконечный процесс. Чувство удовлетворения возникает, когда клиент получает больше, чем рассчитывал изначально. Поэтому оно быстро исчезает — если в первый раз вы очарованы качеством сервиса, то во второй — рассчитываете на него, как должное. И удовлетворение постепенно уходит.

Более того, ожидания покупателей могут быть изначально завышены, подпитываться представлениями, не связанными с вашей индустрией, или просто базироваться на индивидуальном мышлении в стиле — «в нашем колхозе тоже был аналогичный случай, только я не помню какой». В силу этого, в среднем по больнице, покупатели обычно всегда немного не удовлетворены.

Осторожно! «Стратегические клиенты»!

Повышая уровень удовлетворенности клиентов контролируйте свои расходы в разрезе сегментов. Стоят ли вернувшиеся клиенты понесенных расходов?

Самыми страшными, как правило, оказываются «стратегические клиенты». Проанализируйте свою клиентскую базу и вы найдете, причем много, таких покупателей. Они требуют кастомизации продукта, индивидуальных условий, обучения, ведут агрессивные переговоры по цене и требуют скидок, которых не заслуживают. На самом деле компания просто теряет деньги на них.

© Молчанов Николай, выпускник МГУ, кандидат психологических наук, Executive MBA INSEAD, партнер Eldey Consulting Group

Моя книга: «Драйверы роста. Как средней компании стать гигантом» (OZON, Litres, ЭКСМО)

→ Лучшая деловая книга 2020 года в РФ по версии жюри конкурса PwC во главе с Рубеном Варданяном.
→ Бестселлер 2019 года по версии Ozon
→ «Выбор Лайфхакера» в категории лучших книг для запуска своего дела

Самые актуальные посты — в моем Telegram-канале «Психология Маркетинга» или Vkontakte / Facebook

Все посты моего блога: Часть 1, Часть 2