Основа конкурентного преимущества: анализируем ресурсы компании

⏱ время чтения: 8 минут

Конкурентное преимущество — залог победы над конкурентами. Его намного проще достигнуть, если компания обладает собственными уникальными ресурсами, которые помогают выполнять ряд действий лучше, быстрее или дешевле, чем конкуренты.

Проблема в том, что зачастую компании ошибочно принимают за свои ресурсы факторы, которые слабо связаны с формированием реальных конкурентных преимуществ. На первый взгляд эти факторы могут казаться весомыми, но детальный анализ показывает, что в долгосрочной перспективе на них полагаться нельзя. Eldey Consulting Group создает работающие маркетинговые стратегии, поэтому нам критически важен анализ реальных источников конкурентных преимуществ бизнеса наших клиентов.

В этой статье мы разберем, как проверить, являются ли ваши ресурсы настоящей основой для формирования конкурентного преимущества.

Шаг 1. Основа конкурентного преимущества: составление полного перечня ресурсов

Итак. Компания обладает конкурентным преимуществом, когда максимальная цена, которую потребитель готов заплатить за ее товар минус расходы бизнеса больше аналогичного показателя лучшего конкурента. Соответственно, нам важны ресурсы, которые способствуют снижению затрат компании или повышают готовность потребителя платить за товар. Подробнее о том, что такое конкурентное преимущество и как его оценить, читайте в нашей статье: «Оценка и анализ конкурентных преимуществ компании».

Для начала уточним, что существует три типа ресурсов.

1. Материальные
2. Нематериальные
3. Организационные

Первые два типа часто находят отражение в балансе, как активы компании. Третий тип обычно выпадает из поля зрения. И совершенно незаслуженно. Организационные ресурсы — это культура, организационный климат и модели поведения сотрудников компании. Конкуренты могут купить точно такое же оборудование, но точно так же работать оно не будет. Создать копию корпоративной культуры другой компании практически невозможно. В лучшем случае это займет очень продолжительное время. Это, кстати, является причиной неудач большинства сделок по слияниям и поглощениям.

Так, основа конкурентного преимущества Wal-Mart базировалась на трех основных ресурсах

• Нематериальные: долгая история инвестиций в ИТ технологии. Компания обладала второй по величине, после Пентагона, базой данных. Имела крупнейшую частную сеть спутниковых коммуникаций.
• Организационные: Культура экономии, поддерживаемая основателем компании. Сэм Уолтон водил пикап. В командировках менеджеры жили по двое в комнате. За чашку кофе с сотрудников брали по 10 центов, а желающий получить новую ручку должен вернуть исписанную старую.

На фото — пикап Сэма Уолтона, богатейшего, на тот момент, человека США. Если основатель компании придерживается тех же принципов, которых требует от своих сотрудников, это способно создать абсолютно уникальную корпоративную культуру. Но я сомневаюсь, что многие собственники дискаунтеров готовы следовать примеру Сэма Уолтона.

• Материальные: фокус на слабо урбанизированные территории. Компания строила торговые центры в небольших городах. Не так много покупателей, но зато после появления Wal-Mart выход в эту географию автоматически становился непривлекательным для любого нового конкурента.

Итак, для начала составьте полный перечень того, что вы считаете ресурсами вашей компании, разнеся их по трем типам. Описание ресурса должно быть конкретным — не «мы чертовски хороши в маркетинге», а «есть проверенная технология продвижения низкобюджетных ИТ продуктов в области CRM через социальные сети на территории РФ».

Шаг 2. Реальные источники конкурентного преимущества: проверка ресурсов на ценность

Для определения основы конкурентного преимущества необходимо вычеркнуть ресурсы, не представляющие особой ценности. В практике Eldey Consulting Group ответы на эти 6 вопросов вызывают особую грусть топ-менеджмента. Но разработка маркетинговой стратегии требует объективного взгляда на ситуацию.

Шаг 3. Надежные источники конкурентного преимущества: проверка ресурсов на защищенность

Если ресурс могут быстро и легко скопировать конкуренты — всерьёз полагаться на них нельзя. Есть 5 факторов, обеспечивающих защиту от копирования.

• Редкие и уникальные ресурсы. Если в штате есть нобелевские лауреаты, компания контролирует все мировые запасы сырья, акционер вхож в высшие эшелоны власти — можете не слишком волноваться о появлении аналогичных ресурсов у большинства конкурентов.
• Ресурсы, являющиеся результатом долгой наработки опыта. Если для отрасли важна кривая обучения, то компания, которая прошла по ней достаточно далеко, набила все возможные шишки, знает, как решать встречающиеся проблемы, может не опасаться серьезной конкуренции со стороны новых игроков.
• Ресурсы, подкрепленные экономической мощью. Крупные компании с устойчивым финансовым положением не беспокоятся о появлении нового конкурента. Они даже могут позволить новичку потратить средства для выхода на рынок, начать производство. А потом дать в десятки раз более мощный ответ и утопить конкурента.
• Ресурсы, защищенные от имитации в силу: наличия патентов, размера, сложности декодировки и т.п.
• «Неопределенная причинность». Сложный для описания, но реально защищающий от копирования фактор. Смысл: потребители уверены, что компания обладает значимым конкурентным преимуществом, но затрудняются конкретизировать его основу: «Знаем, что McKinsey профессионалы в области управленческого консалтинга, но сложно сказать почему именно они».

Расскажу о нашей собственной ошибке, связанной с неправильным определением ресурсов. Мы считали, что один из ресурсов Eldey Consulting Group — умение создавать контент. К созданию текста для собственного сайта подошли с особой тщательностью. Крайне долго придумывали первую и единственную фразу на стартовой странице: «мы отвечаем на, пожалуй, самый важный вопрос собственников компании». Потом, правда, конкретизировали ее с учетом потребностей целевой аудитории, но все равно с удовольствием используем на встречах c клиентами.

А пару недель назад обнаружили, она понравилась не только нам. Какой-то «бизнес консультант» позаимствовал ее и еще часть нашего текста себе.

Если ваш ресурс копируется двумя кликами мыши — не полагайтесь на него при достижении устойчивого конкурентного преимущества.

Шаг 4. Разработка политики развития ценных ресурсов

Никакой ресурс не будет вечной основой конкурентного преимущества. Ресурсы истощаются — как из-за изменений во внешней среде, так и за счет неправильных управленческих решений.

Самый частый способ напрасного растрачивания ценных ресурсов — попытка использовать их в качестве источника конкурентных преимуществ по всем возможным направлениям. В результате компания не достигает ничего, к тому же сталкивается с их нехваткой. Вообще, менеджеры склонны переоценивать транслируемость ресурсов с одного рынка / области в другую.

Предусмотрите возможность постоянных инвестиций для наращивания, улучшения, взятия в долг ценных ресурсов. Постепенно добавляйте новые компетенции, пусть и через продолжительные промежутки времени.

Еще один источник конкурентных преимуществ — это активности и издержки компании.

Конкурентное преимущество рождается на стыке различных действий компании. Каждая бизнес активность несет расходы и одновременно влияет на готовность покупателя приобрести продукт. Различия в результатах этих действий и формирует конкурентное преимущество. Подробнее об этом читайте в нашей статье: «Формирование конкурентных преимуществ компании: пошаговый план»

© Молчанов Николай, выпускник МГУ, кандидат психологических наук, Executive MBA INSEAD, партнер Eldey Consulting Group

Моя книга: «Драйверы роста. Как средней компании стать гигантом» (OZON, Litres, ЭКСМО)

→ Лучшая деловая книга 2020 года в РФ по версии жюри конкурса PwC во главе с Рубеном Варданяном.
→ Бестселлер 2019 года по версии Ozon
→ «Выбор Лайфхакера» в категории лучших книг для запуска своего дела

Самые актуальные посты — в моем Telegram-канале «Психология Маркетинга» или Vkontakte / Facebook

Все посты моего блога: Часть 1, Часть 2