04 февраля

Проблемы стратегического планирования: туманное будущее компании

время чтения: 6 минут

Прогнозы очень сложны, в особенности, если касаются будущего

Нильс Бор

Работа по стратегическому планированию будущего напоминает ходьбу по минному полю. Отказ от планирования ведет к снижению капитализации. Построенные планы полны ошибок и тоже приводят к снижению стоимости компании. Обращение к экспертам ухудшает ситуацию. Подробнее обо всем этом — читайте в нашей статье.

Проблема стратегического планирования № 1. Отказаться от планирования невозможно

Попытка забыть о стратегическом планировании и сосредоточится на текущей деятельности приводит к плачевным результатам.

Это особенно заметно в период кризисов, когда менеджеры предпочитают сокращать расходы. Как правило, режут затраты на маркетинг и R&D — те статьи расходов, которые отвечают за будущие, а не текущие результаты деятельности. В результате наблюдается краткосрочный положительный эффект, но в долгосрочной перспективе стоимость компании снижается.

Так, в США было проведено исследование 2 859 компаний. Измерялось сокращение SG&A по отношению к среднеотраслевому в течение пяти лет. К концу четвертого года капитализация компаний, сокращавших расходы, упала больше, чем 20%.

Компания обязана смотреть дальше текущих заработков. Прогнозы и планы необходимы. Но проблема не в отсутствии стратегического планирования — а в том, что прогнозы не работают.

Проблема стратегического планирования № 2. Построенные планы не совпадают с реальностью

Источников проблем в прогнозировании огромное количество. Как объективных:

  • слишком много неизвестных — известных и не известных в начале пути
  • любая цифра в прогнозе будет не совсем правильной. Усложнение прогностических моделей дает мультипликативный эффект

Так и субъективных. Сотрудники, ответственные за построение прогнозов:

  • стремятся дать «логичный» прогноз — который легко защитить перед руководством. Для этого забываются, корректируются, скрываются все «неясные» зоны. А там могут прятаться ключевые факторы
  • концентрируются на причинах, вызывающих отличия между сценариями, а не на том, что важнее всего для бизнеса компании
  • принимают решения, базируясь на ошибочном оптимизме — больше чем на взвешивании потенциальных плюсов и минусов. Переоценивают выгоды и недооценивают затраты. (Подробнее: «Разработка стратегии развития компании: угроза сверхоптимистичных планов»).

Проблема стратегического планирования № 3. Заручиться мнением эксперта — не выход из положения

Обращаться к экспертам для получения достоверных оценок — не всегда решает проблемы стратегического планирования. Несколько известных прогнозов:

  • «Кому, черт возьми, интересно, о чем говорят актеры?», H.M.Warner, Warner Brothers, 1927
  • «Аэропланы интересные игрушки, но не имеют никакой ценности с военной точки зрения», Фердинанд Фош, главнокомандующий союзными войсками в первой мировой войне
  • «Нам не нравится, как они играют, более того, группы гитаристов выходят из моды», Decca Recording Co, отказывая The Beatles, 1962
  • «Я думаю, что на мировом рынке есть потребность, возможно, в пяти компьютерах», Tomas Watson, председатель Совета Директоров IBM, 1943
  • «Ни для кого нет никакой причины иметь домашний компьютер», Ken Olson, основатель Digital Equipment Corp., 1977
  • «640 килобайт достаточно для любого», Билл Гейтс, 1981
  • «Маркетинговый потенциал рынка мобильных телефонов в США около 900 тыс, преимущественно в Калифорнии», прогноз McKinsey для AT&T, 1983
  • «Человек никогда не достигнет Луны, невзирая на любые достижения науки», Lee De Forest, изобретатель триода, один из «отцов электроники»
  • «Эта бомба никогда не взорвется. Я говорю как эксперт по взрывчатым веществам», Адмирал Уильям Даниел Леги, начальник личного штаба Президента США о американском проекте атомной бомбы

И это эксперты в своих областях. Ошибки рядовых сотрудников, в число задач которых входит стратегическое планирование, можно приводить бесконечно.

Проблема стратегического планирования № 4. Ошибки в планировании ведут к печальным результатам

  • Более 70% новых производств в США закрылись в течении первых 10 лет операций.
  • Примерно 2/3 от всех слияний и поглощений никогда не окупились.
  • Стоимость расходов на возведение фабрик обычно в два раза превышает планируемые затраты.
  • Через год после запуска у половины предприятий мощности загружены не более чем на 75%, а у четверти — не более чем на 50%.
  • Многие собственники так никогда и не получают ожидаемого возврата на свои инвестиции

Несмотря на все эти проблемы, взгляд компаний на собственное будущее полон оптимизма (подробнее: «Маркетинговое планирование — почему компании уверены в счастливом будущем», «Разработка стратегии развития компании: угроза сверхоптимистичных планов»).

Что делать?

Думать о будущем необходимо. А как повысить точность и частично решить проблемы стратегического планирования — читайте «План развития компании: как повысить точность прогнозов»

Автор: Молчанов Николай, кандидат психологических наук, Executive MBA INSEAD (бизнес-школа № 1 в мире, Global MBA Ranking 2017, Financial Times), партнер Eldey Consulting Group

Читайте мой авторский канал в телеграмм «Психология Маркетинга».

Понравилась статья? Подписывайтесь на наш блог в Facebook или ВКонтакте и читайте о стратегии развития бизнеса