04 февраля

Маркетинговое планирование - почему компании уверены в счастливом будущем

время чтения: 4 минуты

Когда компания или индустрия перестает думать о будущем — это начало упадка. Близорукости маркетингового планирования подвержены и крупные компании. Мысли о будущем страдают от «туннельного зрения»: будучи успешной, компания концентрируется на исключительно на своем продукте.

Каждая крупная отрасль была растущей индустрией, лидером экономики. Но за волной успеха следовал провал. К примеру, маркетинговое планирование железнодорожной индустрии сконцентрировалось на железных дорогах, как на продукте, хотя это — средство транспорта. И если бы железнодорожные компании, когда у них были деньги, инвестировали в развитие других транспортных средств, эта отрасль осталась бы прибыльной, как и в 19 веке.

Отсутствие маркетингового планирования не гарантирует существование или успеха даже для монополий. Нефтяная индустрия всегда концентрировалась на добыче нефти. В начале нефть использовалась в медицине. Потом в керосиновых лампах. И производители нефти думали, как добиться яркого свечения керосина. Потом — в двигателях внутреннего сгорания. Но ни одна из этих реанимаций нефти не создана нефтяниками. Не они изобрели автомобиль. Им помогли мировые войны и авиакеросин. Даже бизнес по продаже этого продукта, т.е. бензоколонки — ушел от большинства из них. Более того, нефтяники не оценили свойства газа. Им стали заниматься держатели трубопроводов.

В отсутствие маркетингового планирования удар может прийти, откуда не ждешь. Когда одежда производилась из шерсти, химчистки были неиссякаемым источником дохода. Лучшего способа чистки, кстати, так и не возникло. Но потом появилась синтетика, которой уже не требовался столь профессиональный подход к чистке. И наступил закат отрасли.

Даже если компания озабочена маркетинговым планированием, это не гарантирует безоблачного будущего. Подробнее: «Проблемы стратегического планирования: туманное будущее компании».

К завтрашнему дню успешные компании могут стать мертвецами. Существуют четыре фактора, гарантирующие близорукость маркетингового планирования

  • Вера в рост рынка за счет увеличения количества и благосостояния населения
  • Вера в отсутствие конкурентоспособного заместителя для основного продукта индустрии. Если собственные исследования компании показывают, что услуга будет востребована всегда — иные исследования докажут иную точку зрения. Лучший способ быть удачливым — следить за своей удачей.
  • Вера в успех массовой продукции и в преимущество постоянного снижения себестоимости. В ситуации массового производства фокус смещается с точки зрения покупателя на точку зрения продавца. Так был нанесен смертельный удар американскому автопрому. США массово производили огромные машины, а рынок завоевывали японские, больше подходящие покупателю. Компании Детройта не изучали, что нужно потребителю. Их маркетинговое планирование занималось анализом отличий между машинами, уже представленными на рынке. Массовое производство добивается успеха только следуя за желаниями потребителя. Генри Форд стал инвестировать в конвейер, когда понял, что потребителю важна низкая цена.
  • Концентрация на своем продукте. Главная проблема маркетингового планирования. Намного легче думать, как снизить расходы. Факторы понятны, предсказуемы, поддаются расчетам. А поведение покупателей понять сложно. Они упрямы и непостоянны. Даже наличие подразделения R&D не страхует от угроз будущего. Сотрудники, проводя исследования, больше концентрируются на идеях, а не людях, для которых эти разработки предназначены.
  • Дополнительный фактор, усугубляющий проблему маркетингового планирования — чересчур позитивный взгляд на будущее. Подробнее: «Разработка стратегии развития компании: угроза сверхоптимистичных планов».

Поэтому за менеджерами нужно следить. Предоставленные сами себе они дрейфуют в сторону размышлений о производстве товаров и услуг, а не в направлении изучения потребностей клиентов.

Маркетинговое планирование начинается с потребностей покупателя. Компания гибнет, когда забывает об этом. В 1997 г. доля Johnson & Johnson на рынке эндопротезов для сосудов составляла 95%, 300 млн. долл. чистого суммарного дохода — 10% прибыли всей компании. Маркетинговое планирование говорило о безоблачном будущем в силу простой логики — «нас покупают, поэтому мы лучшие». Хотя клиенты жаловались на сложность установки протезов, узость линейки размеров, плохую сгибаемость. Но покупали, так как альтернативы не было. Через два года компания Guidant предложила продукт, который в большей степени удовлетворял требованиям кардиологов. Ей потребовалось 45 дней для завоевания 70% рынка.

Думать о будущем необходимо. А как повысить точность маркетингового планирования — читайте «План развития компании: как повысить точность прогнозов».


Рекомендуем канал в Телеграмм «Психология Маркетинга».

Понравилась статья? Подписывайтесь на наш блог в Facebook или ВКонтакте и читайте о стратегии развития бизнеса