04 февраля

План развития компании: как повысить точность прогнозов

время чтения: 8 минут

В предыдущих статьях я рассказывал, что компании страдают маркетинговой близорукостью, стратегическое планирование неразрывно связано с рядом проблем, а оптимизм является настоящей бомбой замедленного действия.

Возникает закономерный вопрос: «Что делать?». Есть один хороший способ повысить точность прогнозов плана развития компании, предложенный Даниэлем Канеманом, лауреатом Нобелевской премии по экономике.

Покажу смысл способа на следующем примере. Группа специалистов разрабатывала учебный план новой программы для высших учебных заведений Израиля. Через год после начала работы членов группы спросили: «Какое время осталось до завершения проекта?» Прозвучавшие ответы находились в диапазоне от 18 до 30 месяцев.

Тогда задан второй вопрос: «Мы не первая команда, создающая план развития. Вспомните аналогичные проекты, которые находились на той же стадии. Сколько времени потребовалось им для завершения?». При такой постановке вопроса выяснилось, что около 40% других групп вообще не смогли довести аналогичные проекты до завершения. А минимальное время работы составляло 7 лет.

Ответ на третий вопрос: «А отличается ли чем-то наша команда от остальных, что позволит достичь результата в 3-4 раза быстрее?» был: «Нет. Скорее нам даже не хватает ресурсов и компетенций, по сравнению с другими командами».

В Eldey Consulting Group мы часто задаем аналогичные вопросы, анализируя планы развития наших клиентов и получаем схожие ответы. По сути это демонстрация двух разных точек зрения: взгляд изнутри и снаружи проекта.

Инстинктивно мы всегда анализируем план развития компании изнутри. Думаем о проекте, составных элементах, собираем как можно больше информации о характеристиках. Мысль выйти за рамки и посмотреть на проекты того же класса просто не приходит людям в голову.

Взгляд изнутри, даже самый консервативный, всегда оптимистичнее реального положения дел. Это подтверждается результатами многочисленных экспериментов. Думая о плане развития компании, менеджеры принимают в расчет различные сценарии, оценивают ресурсы, компетенции, возможности контроля, потенциальные будущие события. И в каждом из этих предположений могут ошибиться. Взгляд снаружи игнорирует ситуацию в компании.

Иногда попытка анализа плана развития компании со стороны воспринимается топ-менеджментом как предательство. Внимание к «чужим» проектам кажется пренебрежением прямыми обязанностями: «Зачем смотреть на других, ведь наша компания должна превосходить конкурентов, поэтому у нас все будет лучше всех». Практика показывает, что нет. Не будет. Исключения редки.

Для большинства планов развития компаний взгляд снаружи дает более точные результаты. Исключение составляет только инновационный бизнеса, не имеющий исторических прецедентов.

Наверняка кто-то из подумал, что так как Eldey Consulting занимается разработкой маркетинговых стратегий, я стану агитировать обращаться к консультантам для получения «взгляда со стороны» на план развития компании. Ничего подобного. Как правило, как только консультантов подключают к прогнозам, они тоже начинают смотреть на ситуацию изнутри.

Так что просто держите гайд «Как посмотреть на план развития компании со стороны».

1. Повышаем точность плана развития компании: выберите референтный класс для сравнения

К примеру, кино того же жанра. Не ищите полное сходство. Если речь идет о химической компании, строящей завод, лучше не пытаться найти аналог, а взять примеры строительства заводов той же стоимости. Или примеры внедрения нового химического оборудования. То есть выбирайте категорию для сравнения, от которой в наибольшей степени зависит результат проекта.

Предположим, что вы прогнозируете объем продаж нового продукта и сравниваете его с аналогичными проектами конкурентов.

2. Повышаем точность плана развития компании: оцените распределение возможных результатов.

Соберите доступные результаты аналогичных проектов и нарисуйте график распределения, со средним, медианой и экстремумами. Точную информацию по всем проектам собрать вряд ли удастся, так что делайте индикативные предположения — «более / менее, чем».

Допустим в нашем примере средний объем продаж аналогичных продуктов составляет 40 млн. руб.

3. Повышаем точность плана развития компании: интуитивно определите место своего проекта

Предположите, какие результаты вы ожидаете от своего проекта.

Допустим, в нашем примере, вы прогнозируете будущий объем продаж в 95 млн. руб. Скорее всего, оценка будет ошибочна, поэтому выполняем еще два шага.

4. Повышаем точность плана развития компании: оцените вероятную точность своего прогноза

Некоторые события легче предсказать. Угадать погоду на послезавтра можно с большей достоверностью, чем определить результат чемпионата мира по футболу через три года.

Ваша задача предположить корреляцию между прогнозом, сделанным на предыдущем этапе, и реальным результатом. Говоря по другому — насколько вы уверены в правильности своего решения. Оценивайте по шкале от 0 (корреляция отсутствует) до 1 (100% уверенность).

Лучше брать точность ваших предыдущих прогнозов. Если исторических данных нет, подумайте когда вы полностью уверены в прогнозе. Это будет точка 1. Подумайте, где вы абсолютно ничего не понимаете — это точка 0. А теперь предположите, к какому полюсу тяготеет прогноз плана развития компании.

Для примера предположим, что ваша уверенность составляет 0,6.

5. Повышаем точность плана развития компании: скорректируйте интиутивную оценку

На этом этапе оптимистичный прогноз третьего этапа приводится к реалистичному виду, основываясь на уверенности в точности данных. Чем меньше уверенность, тем больше прогноз сдвигается в сторону среднего по выборке.

Итак, формула в нашем примере

95М (ваш прогноз) + [0,6 (ваша уверенность) * (40М (среднее по выборке) — 95М (ваш прогноз)] = 62M

Эта скорректированная оценка ближе к истине, чем ваши предположения в сравнении с другими проектами. И намного ближе к истине, чем прогноз, который дается только на основании «взгляда изнутри».

Основной принцип построения хорошего плана развития компании

Найдите баланс между GIGO и KIS.

  • GIGO — «garbage in — garbage out», «мусор на входе — мусор на выходе». Ключевые предпосылки должны быть реалистичны и охватывать большую часть факторов, влияющих на будущее.
  • KIS — keep it simple. Будьте проще. Простой способ контроля: модель должна быть понятной для большинства членов команды.

Вы должны стремится найти приблизительную правду, а не добиться точного, но неправильного результата. Главная проблема не в допуске +/- 10%. Флуктуации не так опасны, как ошибка в определении направления тренда развития. Следите за крупными вехами и помните, что модель — это прогноз будущего, а не реплика реальности.

В статье использовались материалы «Intuitive Predictions: Biases and Corrective Procedures» Daniel Kahneman, Amos Tversky

Рекомендуем канал в Телеграмм «Психология Маркетинга».

Понравилась статья? Подписывайтесь на наш блог в Facebook или ВКонтакте и читайте о стратегии развития бизнеса